Afmagtens styrke

Afmagt opfattes som noget negativt, men i mit univers kan vi lære meget af den. Afmagten kan blive et aktivt redskab, som bl.a. stiller spørgsmål som fx, hvad er det, vi ikke har forstået? Den minder os om, hvor den pædagogiske praksis og relationen til beboeren bevæger sig hen, og hvornår vi bevæger os i en retning, hvor vi fratager beboeren retten til at træffe egne valg.

Af Hans Jacobsen, konsulent, VISS.dk

Jeg har mødt mange eksempler på afmagt i mit job. Et eksempel er Gunner. Gunner er 24 år gammel. Umiddelbart er Gunner en almindelig ung mand, velformuleret og høflig. For et halvt år siden flyttede han ind i et bofællesskab, da forældrene ikke magtede at have ham boende derhjemme længere.

Skoletiden var præget af faglige og sociale problemer. Efter endt skolegang begynder Gunner på en faglig uddannelse på Teknisk Skole. I den forbindelse flytter han hjemmefra til fordel for et kollegieværelse. I løbet at de næste par år viser det sig dog, at Gunner hverken magter de faglige eller sociale udfordringer, hvorfor han efter flere afbrudte uddannelsesforsøg bliver indskrevet i et bofællesskab.  Ved nærmere eftersyn konstaterer kommunen, at Gunners situation er væsentlig dårligere end først antaget.

Personalet i bofællesskabet har mange konflikter med Gunner, som resulterer i vold fra Gunners side. Gunner opleves som krævende og insisterende. Han vil have sin vilje og kun i meget lille omfang lytter han til personalets råd eller forventninger.  Ofte mener Gunner ikke, at han har brug for hjælp, han gør i stor udstrækning det, han vil og reagerer voldsomt, hvis nogen antyder, at han er udviklingshæmmet. Personalet er meget bekymrede for Gunner, da hans bekendtskaber ofte ikke har reelle hensigter. De ”venner”, han har, kræver penge og seksuelle ydelser, og han bliver i flere tilfælde udsat for vold.

Personalegruppen oplever til sidst en ung mand, som ikke er i arbejde, som ikke vil samarbejde, og som konstant er i risikozonen for at blive udsat for krænkelser. Personalegruppen er ramt af stor frustration og afmagt, hvilket skaber splid og uenighed i organisationen.

Afmagtens sande ansigt

Stort set alle, der arbejder med personer som Gunner, oplever en følelse af afmagt og frustration. Årsagerne hertil kan være mange, og måderne, hvorpå vi forsøger at håndtere dem, er mindst lige så mange. For en del af os vil afmagten komme snigende ind på livet af os. Vi registrerer måske ikke alle vore krumspring og forsøg på at lave kompenserende handlinger i forsøget på at slippe af med følelsen af afmagt.

I begyndelse oplever vi blot en almindelig faglig usikkerhed. På baggrund af vore erfaringer forsøger vi at finde nye indgangsvinkler, men lykkes dette ikke over tid, bliver vi ramt af en mere grundlæggende usikkerhed.  Skyldfølelse og tvivlen på egen formåen sniger sig ind, men det er sjældent noget, vi deler med andre.  I relationen til borgeren kan dette udmønte sig i, at vi begynder at give køb på ellers ret faste grænser i håbet om, at det kan fremme relationen og dermed fjerne usikkerheden. Vi udleverer måske det private mobiltelefonnummer, så beboeren kan ringe, ”hvis der nu var noget”. Vi gør det ikke for at være illoyale, men det kan let tolkes således, da vi sjældent har en faglig begrundelse for disse handlinger. Kollegaernes reaktion kan derfor forstærke usikkerheden og tvivl om egne evner.

Ofte er flere medarbejdere ramt på samme tid. I stedet for at sætte egen usikkerhed i centrum, kommer usikkerheden til udtryk på anden måde. Vi forskyder det til de praktiske og konkrete områder, som så let kan komme til at dominere debatten i en personalegruppe. I afmagtens vold skaber vi forskellige redningsfantasier i håbet om, at de kan fritage os for de ubehagelige følelser. Forestillingerne, som ligger bag udtalelser som: ”hvis vi nu var én mere på vagt, så kunne vi gøre vores arbejde ordentligt”, ”hvis nu vi havde en lejlighed et andet sted, så ville det”, eller ”vi ved slet ikke nok om en type som ham, han er slet ikke vores målgruppe og bør derfor ikke være her”. Naturligvis kan der være meget rigtigt i dette, men er det nu det, der reelt er på spil?

Det stiller krav til ledelsen, som frem for at reagere på kravene til rammer og ressourcer, skal være bevidst om de bagvedliggende årsager. Hvis ledelsen ikke har en bevidsthed om dette, kan situationen tilspidses yderligere. Dette kan forstærke afmagten og medføre apati og rigiditet med udtalelser som: ”der er sgu ikke noget som helst, der virker”, eller ved nye forslag kan det lyde:”det har vi prøvet”. I værste fald kan et vedvarende afmagtspres medføre udskiftning i personalegruppen.

Hvor er kæden hoppet af?

Vi pædagoger er oplært i at have ambitioner på beboernes vegne, men i den pædagogiske hverdag står ambitionerne ikke mål med vore kompetencer, ressourcer og midler. Når vi møder beboere som Gunner, kan vi let blive optaget af adfærden, som kilden til problemet, og som følge deraf vil en ændret adfærd være til gavn for både beboeren og omgivelserne. Vi forsøger derefter med alle pædagogiske virkemidler at ændre på beboerens adfærd, men ofte sker der ingen forandring, hvorved afmagten tager til. Vi bliver så optaget af den uhensigtsmæssige adfærd, at vi mister evnen til at være oprigtigt nysgerrige til at lytte og undersøge beboerens intentioner med handlingerne. Uden indsigt i disse forbliver de pædagogiske interventioner skud med spredehagl.

Ambitioner som relationsbremse

Afmagten påvirker ikke kun den enkelte medarbejder eller personalegruppe, men i høj grad også evnen til at indgå i en konstruktiv relation med beboeren. For Gunner var personalets ambition om at styre hverdagen og det liv, de synes, han skulle have, en afgørende flaskehals for, at de kunne indgå i en konstruktiv relation. Personalet forsøgte at styre Gunner med aftaler og regler, hvilket forhindrede dem i at møde Gunner, hvor han var. De så ikke Gunner, men det han skulle blive til. Grundstenen i personalets frustration var et forsøg på at få magt over Gunner og hans adfærd, hvilket han ikke accepterede. Relationen havde ingen værdi for Gunner, så længe udgangspunktet for relationen var personalets opfattelse af, hvad et godt liv var. Udfordringen med en beboer som Gunner er, at han på godt og ondt er bevidst om sin egen indflydelse og beslutningskraft. Som personale skal vi lære at acceptere, at en del af beboerens handlinger og beslutninger ikke er hensigtsmæssige i vore øjne.

Slip kontrollen og vind relationen

Det er mit indtryk, at vi i de kommende år vil møde flere udviklingshæmmede som Gunner. Mange botilbud og bofællesskaber har ikke tidligere arbejdet med borgere som Gunner og bliver måske rystede og afmægtige. Vi har været forvænt med, at vore ambitioner derfor blev toneangivende, hvilket Gunner ikke vil acceptere. Gunner forlanger, at hans dagsorden høres, ses og tages alvorligt. 

Personalet omkring Gunner er faglige kompetente og engagerede i deres arbejde, men de blev rystet af hans vedholdenhed. De var frustrerede over Gunners uhensigtsmæssige adfærd, men også ramt af en overansvarlighed i forhold til Gunners relationelle forhold. Ubevidst blev al deres opmærksomhed rettet mod hans adfærd. Da hans adfærd ikke umiddelbart var til at ændre, opstod afmagten, som pustede til usikkerheden. Usikkerhed prægede personalets evne til at risikovurdere, som igen pustede til overansvarligheden. Afmagten blev dermed starten på en glidebane. Da personalet blev klogere på Gunners intentioner, forsvandt en stor del af afmagten, og i fællesskab med Gunner blev det meget lettere at findes fælles løsninger og mål.